C-109 수정 매뉴얼 - p.4 소개

C-109 수정 매뉴얼 - p.4 소개

B-24 폭격기의 수정 버전인 C-109 연료 수송용 수정 매뉴얼을 보내주신 Paul Stahl Jr에게 감사드립니다. 그의 아버지 Paul Stahl Sr는 C-109의 프로젝트 엔지니어였습니다.

꼬리 부분은 꼬리 포탑, 탄약 트랙 및 상자, 골판지 바닥을 포함하여 모든 무장과 이에 대한 준비가 제거되었습니다. 항공기 작동에 영향을 미치지 않는 모든 전기 하니스 및 애플리케이션, 브래킷 등도 제거됩니다.

꼬리 포탑 제거로 인해 남은 공간은 제거된 포탑과 비슷한 크기와 모양의 강화 페어링으로 덮였습니다. 이 페어링은 제자리에 고정되어 있습니다. 테일 페어링 바로 아래에 폭격 포메이션 라이트용 하우징이 제거되고 구멍이 뚫린 구멍이 제자리에 고정된 알루미늄 합금 플레이트로 패치됩니다.

이 글에서 C-109 비행기에 대해 사용할 수 있는 유일한 사실 데이터는 비행 특성과 관련하여 Wright Field에서 원래 XC-109에 대한 테스트이므로 다음은 육군 공군 물자 사령부 부록 2에서 부분적으로 인용됩니다. 엔지니어링 부서 보고서 서비스 번호 ENG-51-524-2-2, 1943년 10월 28일자.

"비행기는 Wright Field에서 47,505파운드, 53,340파운드 및 63,220파운드의 다른 중량으로 중량이 측정되었습니다. 이들은 승무원이 없는 실제 중량입니다. 이들 및 중간 총 중량에 대한 균형은 위의 실제 중량에서 계산되었습니다."

"Wright Field에서의 첫 시험 비행은 총 중량이 54,000파운드였습니다. 휘발유는 주 날개 탱크에 2,360갤런, 데크 탱크에 471갤런, 후방 폭탄 베이 탱크에 320갤런으로 운반되었습니다. 이 무게에서 승무원은 30.5% MAC이었다 승무원은 비행기가 불리한 비행 특성 없이 만족스럽게 조종되었다고 보고했습니다.승무원 2명이 탑승했습니다.

"두 번째 시험 비행은 총 중량이 58,000파운드로 이루어졌습니다. 휘발유는 주 날개 탱크에 2,360갤런, 데크 탱크에 471갤런, 후방 폭탄 베이에 320갤런입니다. 승무원과의 잔고는 28.7% MAC입니다. 승무원의 보고서는 54,000파운드 문자의 보고서와 동일했으며 2명의 승무원이 탔습니다.

"세 번째 시험 비행은 총 중량 64,500파운드로 이루어졌습니다. 비행기는 이륙하여 900갤런의 휘발유가 소모될 때까지 공중에 머물렀습니다. 그런 다음 약 59,000파운드의 총 중량으로 착륙했습니다. 휘발유는 다음과 같이 운반되었습니다. 날개 탱크(2,360갤런), 전체 보조 날개 탱크(465갤런), 전체 데크 탱크(472갤런), 전체 전면 폭탄 베이 탱크(800갤런), 전면 노즈 탱크(103갤런) 및 후면 폭탄 베이의 670갤런. (게이지의 부정확성으로 인해


책장

NCBI 책장. 국립보건원 국립중앙도서관의 서비스입니다.

건강 관리 위원회의 건강 관리 위원회 의학 연구소 국립 과학 아카데미, 공학 및 의학의 진단 오류 위원회 Balogh EP, Miller BT, Ball JR, 편집자. 건강 관리 진단 개선. 워싱턴(DC): National Academies Press(미국) 2015년 12월 29일.


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Bf 109B – 베르사

RLM은 Bf 109B로 명명된 30대의 생산 항공기를 주문했습니다. 최신 680 HP Jumo 210D 엔진, 나무로 된 2날 지지대, 카울링에 장착된 총 2개(엔진에 장착된 총으로 인해 과열이 발생함)만 장착한 109B는 1937년 2월에 인도되기 시작했습니다. 스페인. 저고도에서 기동성이 뛰어난 러시아의 Polikarpov I-15와 I-16은 109를 중심으로 춤을 추며 Condor Legion 조종사는 빠르게 높은 고도에 머무르는 법을 배웠습니다.

독일로 돌아가서 디자인의 생산과 개발이 모두 진행되었습니다. BFW’의 공장을 확장하기 위해 Fieseler 회사는 1937년 말에 라이센스 생산을 시작했습니다. Hamilton Standard에서 라이센스를 받은 개선된 금속 가변 피치 프로펠러는 Bf 109B라는 별명이 붙은 이후 Bertha’에 사용되었습니다. 700 HP Jumo 210G 및 210Ga 엔진과 연료 분사 및 2단 슈퍼차저가 각각 다음 개발 프로토타입인 Bf 109V-7 및 Bf 109V-8에 동력을 공급했습니다. 의미심장하게도 V-8은 4개의 7.9mm 기관총을 탑재했습니다. 여전히 상대적으로 가벼운 소총 구경 무기를 장착하고 있지만 이 시점에서 Bf 109는 2차 세계 대전의 중무장 전투기와 유사해졌습니다. V-9 변종은 날개에 20mm 기관포를 장착했지만 신뢰할 수 없었습니다.

다임러 벤츠의 강력한 엔진인 DB 600은 V-10, V-11, V-12 및 V-13의 4가지 이후 개발 모델에 동력을 공급했습니다. V-13(DB601 장착)은 1937년 11월에 379.38 MPH로 세계 최고 속도 기록을 세웠습니다.


11 미국법 § 109 - 채무자가 될 수 있는 사람

하원 수정안의 섹션 109(b)는 하원에서 통과된 H.R. 8200에 포함된 조항을 채택합니다. 섹션 109(c)에는 파산법[이전 제목 11], 상원 수정안 자격을 제한하는 달러 금액과 관련된 상원 수정안을 추적하는 조항이 포함되어 있습니다.

이 섹션은 파산법 섹션 2a(1)[이전 타이틀 11의 섹션 11(a)(1)]에 대한 자격 요건을 지정하여 섹션 1174를 충족해야 합니다.

하위 섹션 (c) [(d)로 제정됨]은 주택이 될 수 있는 사람만 번호를 보고하도록 규정합니다. 95–595

하위 섹션 (c)는 9장에 대한 자격을 정의합니다. 파산법 § 84[이전 타이틀 11의 섹션 404]에만 두 가지 변경 사항이 있습니다. 첫째, 섹션 84는 298 U.S. 513(1936) [56 S.Ct. 892, 80 L.Ed. 1309, 31 Am.Bankr.Rep.N.S. 96, 리허설 거부됨 57 S.Ct. 5, 299 U.S. 619, 81 L.Ed. 457] 및 Bekins v.304 U.S. 27 (1938) [58 S.Ct. 811, 82 L.Ed. 1137, 36 Am.Bankr.Rep.N.S. 187, 리허설 거부됨 58 S.Ct. 1043, 1044, 304 U.S. 589, 82 L.Ed. 1549].

두 번째 변경은 섹션 84[이전 제목 11의 섹션 404]에 있는 제출에 대한 네 가지 전제 조건을 삭제합니다. 전제 조건은 11장을 필요로 합니다. 편집 노트

1958년 중소기업 투자법 섹션 351, 하위 섹션에 언급됨. (b)(2)는 Title 15, Commerce and Trade의 섹션 689로 분류됩니다.

1958년 중소기업 투자법 섹션 301, 하위 섹션에 언급됨. (b)(2)는 Title 15, Commerce and Trade의 섹션 681로 분류됩니다.

연방 예금 보험법 섹션 3(h), 하위 섹션에 언급됨. (b)(2)는 Title 12, Banks and Banking의 섹션 1813(h)로 분류됩니다.

하위 섹션에 언급된 연방 준비 제도 이사회법의 섹션 25A. 일반적으로 Edge Act로 알려진 (b)(2) 및 (d)는 Title 12, Banks and Banking의 6장의 하위 챕터 II(§ 611 이하 참조)로 분류됩니다. 이 법의 코드에 대한 완전한 분류는 Title 12의 611항에 명시된 짧은 제목 메모 및 표를 참조하십시오.

1991년 연방예금보험공사 개선법(Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act of 1991) 섹션 409(하위 섹션 참조). (b)(2) 및 (d)는 Pub에 의해 폐지되기 전에 Title 12, Banks and Banking의 섹션 4422로 분류되었습니다. L. 111–203, Title VII, § 740, 2010년 7월 21일, 124 Stat. 1729.

1978년 국제 은행법 섹션 1(b), 하위 섹션에 언급됨. (b)(3)(B)는 Title 12, Banks and Banking의 섹션 3101로 분류됩니다.

2010 - 하위 섹션. (b)(3)(B). 선술집. L. 111–327, § 2(a)(6)(A), "1978" 뒤에 닫는 괄호 삽입.

하위섹. (h)(1). 선술집. L. 111–327, § 2(a)(6)(B), "이 항" 다음에 "이 하위 항의 단락 (4) 이외의"를 삽입하고 "앞에 있는"을 "다음에 끝나는"으로 대체했습니다.

2009년—하위 섹션. (h)(3)(A)(ii). 선술집. L. 111-16은 "5일"을 "7일"로 대체했습니다.

2005년—하위 섹션. (b)(2). 선술집. L. 109–8, § 1204(1), "섹션 301" 앞에 "서브섹션 (c) 또는 (d)"를 삭제했습니다.

하위섹. (b)(3). 선술집. L. 109–8, § 802(d)(1), par. (3) 그리고 이전 파를 삼진아웃. (3) “외국 보험 회사, 은행, 저축 은행, 협동 은행, 저축 대부 협회, 건축 및 대출 협회, 농가 협회 또는 신용 조합이 Pub. L. 109–8, § 1007(b), "orPub. L. 109–8, § 106(a), subsec 추가. (시간).

2000년 - 서브섹션. (b)(2). 선술집. L. 106–554, § 1(a)(8) [§ 1(e)], "농가 협회, ".

선술집. L. 106–554, § 1(a)(5) [title I, § 112(c)(1)], "로 대체됨 1991년 연방 예금 보험 공사 개선법(Federal Deposit Insurance Corporation Improvement Act of 1991) 섹션 409는 연방 준비 제도 이사회(Federal Reserve System) 또는 "또는"에 대한 "일 수 있습니다.

하위섹. (NS). 선술집. L. 106–554, § 1(a)(5) [title I, § 112(c)(2)], subsec 수정됨. (d) 일반적으로. 수정 전, subsec. (d) 다음과 같이 읽습니다. “Pub일 수 있는 사람만. L. 103–394, §§ 220, 501(d)(2), "중소기업 투자법(Small Business Investment Act of the Small Business Investment Act of 1958", "homestead Association" 뒤에, "(12 USC 1813(h))" "Insurance Act" 뒤에 삭제.

하위섹. (c)(2). 선술집. L. 103–394, § 402, “aPub. L. 103–394, § 108(a), 두 곳에서 각각 "$100,000" 및 "$350,000"에 대해 "$250,000" 및 "$750,000" 대체.

1988년 - 하위 섹션. (c)(3). 선술집. L. 100-597은 "또는 그러한Pub을 만날 수 없습니다. L. 99–554, § 253(1)(B), (2), subsec 추가. (f) 이전 하위 섹션으로 재지정됨. (f) (g)와 같이.

하위섹. (NS). 선술집. L. 99–554, § 253(1), 이전 하위 섹션으로 재지정됨. (f) (g)와 같이 Pub에 대한 참조를 삽입했습니다. L. 98–353, § 425(a), “in Pub. L. 98–353, § 425(b), 이 제목의 섹션 547"을 "선호도"로 대체했습니다.

1982년 - 하위 섹션. (b)(2). 선술집. L. 97–320은 연방 예금 보험법(12 U.S.C. 1813(h)) 섹션 3(h)에 정의된 바와 같이 보험에 가입한 은행인 산업 은행 또는 유사 기관에 대한 참조를 삽입했습니다.

Pub에 의한 수정. L. 109–8은 2005년 4월 20일 이후 180일 후에 발효되며, 달리 제공된 경우를 제외하고는 해당 발효일 이전에 이 제목에 따라 시작된 사건에 대해서는 적용되지 않습니다. Pub. L. 109–8, 이 제목의 섹션 101에 따라 주석으로 설정됨.

Pub에 의한 수정. L. 103–394, 1994년 10월 22일 발효, 1994년 10월 22일 이전에 이 제목으로 시작된 사건에는 적용되지 않습니다. Pub. L. 103–394, 이 제목의 섹션 101에 따라 주석으로 설정됨.

Pub에 의한 수정. L. 100–597은 1988년 11월 3일부터 유효하지만 그 날짜 이전에 이 제목으로 시작된 사건에는 적용되지 않습니다. Pub. L. 100–597, 이 제목의 섹션 101에 따라 주석으로 설정됨.

Pub에 의한 수정. L. 99–554는 1986년 10월 27일 이후 30일 후에 발효되지만 그 날짜 이전에 이 제목으로 시작된 사건에는 적용되지 않습니다. Pub. L. 99–554, Title 28, Judicial and Judicial Procedure의 섹션 581에 따라 주석으로 설정되어 있습니다.

Pub에 의한 수정. L. 98-353은 1984년 7월 10일 이후 90일 이내에 접수된 사건에 대해 유효하며 Pub. L. 98–353, 이 제목의 섹션 101에 따라 주석으로 설정됨.

이 섹션에 명시된 달러 금액은 이 타이틀의 섹션 104에 대한 사법 회의의 통지에 의해 다음과 같이 조정되었습니다.


P4 75 마크 II [ 편집 | 소스 편집 ]

업데이트된 P4 75는 1954년에 약간의 스타일 변경과 함께 도착했습니다. 3피스 랩어라운드 리어 윈도우가 사용되었지만, 2.1리터(130입방인치) IOE 엔진은 계속되었습니다. 이 모델은 더 큰 2.2L(2230cc/136in³) 버전의 IOE 엔진으로 1955년에 다시 업데이트되었습니다. Overdrive는 1956년부터 옵션이 되었습니다. 1957년에는 나머지 P4 라인과 함께 새로운 그릴과 날개로 스타일이 변경되었습니다. 1959년 P4 100이 출시되면서 생산이 종료되었습니다.


교실에서의 행동 수정 기법

아동을 위한 행동 수정 기법 사용하기

아동을 위한 최선의 행동 수정 방법을 결정하는 방법

모든 어린이는 다르며 한 어린이의 행동을 수정하는 데 효과가 있는 것이 다른 어린이에게는 효과가 없을 수 있습니다. 예를 들어, 혼자 있는 시간을 즐기는 아이를 행동 수정을 위해 방으로 보내는 것은 효과가 거의 없거나 전혀 없을 수 있습니다. 자녀가 전자 제품 사용을 좋아하지 않는다면 비디오 게임을 하기 위해 시간을 내어도 행동이 달라지지 않습니다.

행동 수정이 효과적이려면 가능한 한 빨리 사용해야 합니다. 결과는 긍정적인 처벌이며 "자연적 결과"일 때 가장 효과적입니다. 예를 들어 신발끈을 묶지 않은 상태에서 넘어지는 것과 같이 어린이가 마땅히 행동하지 않을 때 발생합니다. 우리는 모두 성인을 포함한 자연적인 결과로부터 교훈을 얻었습니다. 예를 들어 연료를 채우는 것을 잊었을 때 연료가 부족하거나 항상 같은 장소에 두지 않아 자동차 키를 분실하는 경우가 있습니다. 자연스러운 결과는 훌륭한 행동 수정자입니다.

행동교정은 매일 숙제하기, 잠자리 정리하기, 방 청소하기, 예의 바르기, 진실 말하기, 개인 위생 관리하기와 같은 바람직한 장기적 행동을 가르치는 방법이기도 합니다. 장기적으로 바람직한 행동을 가르치기 위해 행동 수정을 사용할 때는 한 번에 한 단계씩 가르치는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 어린 자녀에게 방 청소를 가르친다면 매일 아침 잠자리를 정리하게 하는 것부터 시작하십시오. 그 일을 완수하면 더러운 옷을 벗을 때마다 바구니에 넣고 신발을 제자리에 두도록 하십시오. 작업을 마스터할 때마다 다른 작업으로 이동합니다.

긍정적인 처벌의 한 가지 일반적인 예는 때리기입니다. 아이를 때리면 빼앗는 것이 아니라 주는 것입니다. 그러나 때리기 및 기타 형태의 체벌은 행동 문제를 증가시킬 수 있으므로 권장되지 않습니다. 당신은 자녀와 행동 강화의 유형을 알고 있습니다. 아주 드물게 사용되거나 다른 모든 행동 수정 방법이 실패한 경우에만 아동이 체벌에 반응할 수 있습니다. 가능하면 항상 신체 훈련에 대한 대안을 사용하십시오.

행동 수정을 사용하여 자녀의 행동을 바꾸는 방법

자녀의 행동을 바꾸고 싶을 때 좋은 행동에는 긍정적인 강화를, 잘못된 행동에는 각 사건에 대해 부정적인 처벌을 가하세요.

효과적인 결과 만들기

  • 결과는 일관되어야 합니다. 같은 결과를 일관되게 사용하지 않으면 아이가 잘못된 행동을 할 위험이 있다고 판단할 수 있습니다. 그러나 각 위반이 항상 동일한 결과를 가져온다는 것을 알고 있다면 결과를 피하기 위해 행동을 변경할 것입니다.
  • 결과는 즉각적이어야 합니다. 아이는 긍정적이든 부정적이든 즉각적인 피드백이 필요합니다. 보상을 받기 위해 몇 주를 기다리는 것은 매일 좋은 행동을 강화하지 않을 수 있습니다. 즉각적인 긍정적인 결과를 제공하는 것은 자녀가 원하는 행동을 반복하는 데 도움이 될 가능성이 더 큽니다.
  • 결과는 효과적이어야 합니다. 긍정적인 결과와 부정적인 결과가 사용될 때 아이들은 다르게 반응합니다. 행동 수정 시스템이 원하는 효과를 내지 못하면 즉시 검토하고 수정해야 합니다.

P4 사용 모델

P4의 채택과 완전 프로그래밍 가능, 반 프로그래밍 가능 및 고정 기능 ASIC 전반에 걸쳐 이를 사용하려는 열망은 업계를 두 가지 별개의 관련 사용 모델로 이끌고 있습니다.

NPU 엔진에서 P4 컴파일된 코드 실행

P4의 원래 의도에 따라 개발자는 P4 언어 구성을 사용하여 패킷 전달 기능을 프로그래밍합니다. 프런트 엔드 컴파일러는 프로그램을 처리하고 프로그램이 작동하는 테이블과 카운터를 관리하기 위한 API 집합을 생성합니다. 그런 다음 이러한 API는 NPU와 인터페이스하는 제어 평면 애플리케이션에서 사용됩니다. 그런 다음 백엔드 컴파일러는 패킷을 처리하는 실행 파일로 NPU 엔진에 로드되는 P4 프로그램에 대한 대상 특정 기계어 코드를 생성합니다. 이 모델은 프로그래밍 가능한 NPU에 적용됩니다.

행동 사양 언어로서의 P4

두 번째 사용 사례는 패킷 전달 동작에 대한 동작 사양으로 P4를 사용하는 것입니다. 공급업체와 고객은 라우터나 스위치의 패킷 전달 기능에서 기대하는 원하는 동작을 나타내기 위해 일반적인 방식으로 P4 프로그램을 작성합니다. 프론트엔드 컴파일러는 위의 경우와 같이 이 프로그램을 처리하고 프로그램이 액세스하는 테이블과 카운터를 관리하기 위한 API 세트를 생성합니다.

P4 프로그램은 대상 NPU에서 실행되도록 컴파일되거나 컴파일되지 않을 수 있습니다. 대상 NPU에서 실행되도록 컴파일되지 않은 경우 NPU를 프로그래밍할 수 없거나 작성된 P4 프로그램을 NPU에서 최적으로 실행하도록 컴파일할 수 없기 때문입니다. 대신 컨트롤 플레인 애플리케이션은 생성된 API를 호출하고 대상 NPU용 SDK/드라이버에 대한 이러한 API의 수동 조정은 NPU 공급업체에서 제공합니다.

업계의 일부는 이 모델에서 P4를 사용하려고 합니다. 이는 고객과 공급업체 간의 요구 사항을 명확하게 문서화하는 데 도움이 되며 고객 구현이 이러한 요구 사항과 얼마나 잘 일치하는지(또는 그렇지 않은지) 유효성을 검사하는 효과적인 방법을 제공합니다. ONF는 최근 SDN 스위치를 관리하는 방법으로 gNMI 및 gNOI와 함께 P4Runtime의 사용을 제안하는 프로젝트 Stratum을 발표했습니다.


C-109 수정 매뉴얼 - p.4 소개 - 연혁

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Curtiss P-40은 Hawker Hurricane과 매우 유사하며 2차 세계 대전의 거의 모든 전장에서 활약했습니다. 칭찬과 비난을 동시에 받았지만, 많은 전선에서 벌어지는 공중전의 대부분을 차지했다는 사실이 남아 있습니다. 신뢰할 수 있는 과급기가 없기 때문에 1 중고도 전투기로 설계되어 성능이 바람직하지 않습니다. Mitsubishi Zero 및 Messerschmitt bf 109와 비교할 때 조립 라인에서 나오자 마자 모든 실용적인 목적을 능가했습니다. 그러나 양적으로 사용이 가능하고 유순한 비행 특성과 상당한 형벌을 견딜 수 있는 견고함으로 인해 그 단점을 부분적으로 보완했습니다.

Curtiss P-36 Hawk에서 개발된 XP-40의 첫 비행은 1938년 10월 14일이었고 P-36 설계에 비해 약간의 개선이 있었습니다. 앨리슨 V-1710 인라인 엔진. 실제로 프로토타입은 실제로 10번째 P-36A 기체로 제작되었습니다. 양산이 용이해 1939년 1월 25일 미육군항공대 추격전에서 록히드 XP-38, 벨 XP-39를 제치고 선택됐다. 비용도 한 요인이었다. P-40은 약 $53,000, P-39는 $71,000, P-38은 $126,000입니다. 2 그러나 YP-38과 YP-39 각각 13대의 구매가 같은 날 승인되었다.

XP-40은 고고도 전투기로 설계되지 않았습니다.

1930년대 초반, 미국은 고고도 공격을 예상하지 못했습니다. 1931년에 폭격기와 추격기의 성능은 거의 비슷했으며 보잉 B-9 폭격기는 세계의 어떤 폭격기보다 빨랐습니다. 너무 빨라서 기존 미군 전투기들이 가로채기가 어려웠습니다. B-9의 최고 속도는 302km/h, 보잉 P-12E 추격기는 189mph(304km/h), Curtiss P-6E Hawk는 197mph( 317km/hr)는 이상적인 조건에서만 가능합니다. 보잉 P-26 Peashooter가 1932년 3월 20일에 첫 비행을 했을 때 시속 200마일을 초과할 수 있었지만 여전히 열린 조종석과 고정 착륙 장치가 있었습니다. P-26은 접을 수 있는 착륙 장치가 있는 밀폐된 조종석과 234mph(377km/hr)의 최고 속도를 가진 Martin B-10의 도입으로 구식이 되었습니다. Seversky P-35가 1935년 전투기 설계 경쟁에서 우승할 때까지 추적 항공기가 300mph의 속도에 접근하고 있었습니다. 이것은 USAAC 전략이 늑골 방어와 지상 공격을 강조하는 구식이 되었고 Bell P-39 Airacobra와 P-40이 지상 지원 작전을 위한 저고도 항공기로 구상되었다는 것을 분명히 했습니다. 이것은 미국의 전략이 완전히 틀렸다고 말하는 것은 아닙니다. 제2차 세계 대전이 시작되었을 때 보잉 B-17 플라잉 포트리스가 전쟁이 시작되었을 때 사용할 수 있는 유일한 전략 폭격기였기 때문입니다. 3 그래서 1939년 5월, 전쟁의 바람이 다가오자 육군은 524대의 생산 P-40을 주문했는데, 이는 당시 미국 전투기 사상 최대 생산 주문인 1,300만 달러에 달했습니다. 그 결과, 제2차 세계대전 초기에 P-39와 P-40은 해외에서 파견된 USAAF 전투기의 절반 이상으로 구성되었습니다. 4 그러나 1943년 7월까지 우수한 전투기 납품이 증가함에 따라 1945년 7월에는 단 하나의 P-40 그룹만이 작전에 남게 되었습니다.

수정된 Curtiss XP-40은 라디에이터를 후방 동체에서 기수로 옮겼습니다. P-40의 기원은 1924년으로 거슬러 올라갑니다. 유명한 Curtiss Hawk 전투기는 미국 추격기 중 최고였습니다. 1933년, Curtiss Model 66이 USAAC 비행 중 보잉 P-26에게 패한 후, Curtiss는 육군 항공대 계약자로서의 우위를 유지하기로 결심하고 Donovan R. Berlin을 Curtiss의 새로운 수석 엔지니어로 고용했습니다. 베를린은 이전에 항공기 설계의 최첨단에 있었던 두 회사인 Douglas와 Northrop에서 근무한 적이 있습니다. 그 결과 Model 75가 탄생했습니다. 원래 Model 75는 Seversky P-35를 위해 거부되었지만 1937년 Curtiss는 P-36A로 명명된 210대의 Model 75에 대한 계약을 수주했습니다. 1차 세계대전.

Model 75 기체는 제너럴 일렉트릭 터보 과급기가 장착된 Allison V-1710-11 엔진을 장착한 XP-37로 개조되었습니다. 13대의 YP-37이 평가를 위해 주문되었지만 과급기는 문제가 있어 화재가 날 가능성이 높습니다. 과급 안정성 문제로 인해 XP-40, Curtiss Hawk, Model 81은 기계식 과급기가 있는 1,160hp(865kW) Allison V-1710-19 엔진을 사용하기로 최종 결정되었습니다. 인라인 엔진이 비슷한 출력의 공랭식 래디얼보다 더 나은 유선형, 단위 정면 영역당 더 많은 전력 및 더 나은 특정 연료 소비를 제공했지만 Allison 엔진의 정격 고도는 약 12,000피트에 불과하여 15,000피트 이상의 전투를 불가능하게 만들었습니다. . 당시 기술의 한계와 시대에 뒤떨어진 추격기 전략을 고려할 때 P-40의 성과는 더욱 놀랍습니다.

1939년 국방법에 따라 공군은 5,500대의 항공기를 편성해야 했지만 1940년 5월 루즈벨트 대통령은 당시로서는 상상할 수 없을 정도로 낙관적인 숫자로 여겨졌던 총 50,000대로 항공기를 증원했습니다. 5 전쟁 초기에는 P-40이 항공기 주문의 많은 부분을 차지했으며 영국과 프랑스도 독일 루프트바페와 경쟁하기 위해 P-40을 주문했지만 프랑스의 경우 배송이 너무 늦었습니다. 그리고 그들의 P-40은 Tomahawks로 알려진 Royal Air Force—로 전용되었습니다. 유사하게, 소련의 구식 공군은 독일군에게 불리하게 작용했고, P-40도 그곳으로 보내졌다. P-40은 13,738대의 P-40이 생산된 P-51과 P-47에 이어 제2차 세계 대전 중에 생산된 세 번째로 많은 미국 전투기가 되었습니다. 6 * 전쟁이 끝날 때까지 미국은 전체적으로 300,000대 이상의 항공기를 생산했습니다.

1939-40년에 USAAC를 위해 197대의 P-40이 제작되었으며 더 많은 것이 영국과 프랑스에 해외로 판매되었습니다. 그러나 프랑스는 인도를 수락하기 전에 항복했고 140대의 항공기가 RAF로 전환되어 Tomahawk Mk로 지정되었습니다. I. 토마호크 Mk. IA와 IB는 USAAF 기계에 장착된 .30 구경 총 대신 2개의 브라우닝 .303 구경 기관총을 탑재했습니다. 그것은 기수에 2개의 .50 구경 기관총의 표준 동기화 무장을 유지했습니다.

P-40 유형 및 구성

P-40은 비교적 깔끔한 디자인이었고 완전히 접을 수 있는 테일 휠이 있다는 것은 당시로서는 이례적인 일이었지만 P-40 개발에서 가장 중요한 단계 중 하나는 영국이 1941년에 개발한 때였습니다. 1단 2단 과급기가 장착된 롤스로이스 멀린 28 엔진을 키티호크 I 기체에 장착하여 고고도 성능을 향상시켰습니다. Curtiss H-87-D 또는 XP-40F는 Merlin 동력 프로토타입으로 알려지게 되었으며 이륙할 수 있는 1,300hp(970kW)와 18,500ft(5,640m)에서 1,120hp(835kW)를 가졌습니다. , 이전 모델에 비해 크게 개선되었으며 최대 속도가 373mph(600km/h)입니다. 이것은 YP-40F에서 약간 감소했는데, 후기 변형과 마찬가지로 Packard가 제작한 Merlin V-1650-1과 수정된 냉각, 카울링 위의 공기 흡입구가 라디에이터 스쿠프에 통합되었습니다. 총 중량은 9,870파운드(4,475kg)로 증가했습니다.

디자인의 첫 번째 주요 변경 사항은 P-40D, 모델 H-87-A2입니다. 외부 감속기어가 있는 단축된 1,150hp Allison V-1710-39 엔진으로 구동되어 추력선을 높이고 전체 길이를 6인치 단축했습니다. 동체 단면이 줄어들고 착륙 장치가 단축되었습니다. 라디에이터의 크기가 증가하고 약간 앞으로 이동했습니다. 기수 총은 제거되었고 4개의 .50 구경 기관총이 날개에 배치되었습니다. 외부 중앙선 연료 탱크 또는 500파운드 폭탄에 대한 조항이 있었습니다. 총 중량은 8,670파운드로 증가했으며 최대 속도는 360mph로 발표되었습니다. 그러나 상승률과 상한선은 여전히 ​​상대적으로 열악했다.

1943년 날개 설치에서 "수염" 라디에이터를 제거한 P-40K-10-CU로 냉각 항력 감소 실험에 이어 "거품" 캐노피를 표준에 설치하여 후방 시야 개선 일반 "정화" 프로그램인 P-40L이 시작되어 유일한 XP-40Q가 탄생했습니다. 1,425hp(1,060kW) Allison V-1710-121 엔진을 탑재한 XP-40Q는 최초의 P-40K-I에서 "거품" 캐노피를 갖고 후면 동체, 날개 라디에이터를 절단하도록 수정되었으며 결국 잘렸습니다. 날개 팁. 4날 프로펠러가 장착되었고 물 분사 장치가 설치되었습니다. 4,080kg(9,000lb)의 무게로 XP40Q는 680km/h(422mph)의 최대 속도에 도달했습니다. 이것은 현대 생산 P-51 Mustang 및 P-47 Thunderbolts 및 XP-40Q가 생산에 들어가지 않은 속도보다 여전히 낮습니다.

미국이 참전하기 전에 많은 미국 자원봉사자들이 영국, 소련, 중국을 대신해 비행했습니다. 독특한 도색으로 인해 '플라잉 타이거스'로 알려진 그룹인 P-40을 장착한 이 그룹은 1942년 중국이 일본에 맞서 싸우는 데 도움을 주었습니다. 이 그룹은 나중에 USAAF 고유의 일부가 되었으며 P-40은 그 후 태평양에서 널리 사용되었습니다.

Flying Tigers는 영국 No. 112 비행대의 Tomahawks의 상어 입 표시를 채택했습니다.
(사진설명: 아메리칸 에어파워 뮤지엄) 1941년 중반, Claire Chennault 장군은 중국에서 일본군과 싸우기 위해 Flying Tigers로 더 잘 알려진 그의 자원 봉사자 그룹을 모집하기 시작했습니다. 미국 정부로부터. 대부분이 P-40B인 90대의 항공기가 실제로 인도되었으며, 이는 3개 편대와 몇 대의 예비 항공기에 충분했습니다. 미국이 전쟁에 참전할 당시 의용군에는 80명의 미국 조종사가 있었고 쿤밍에 도착한 직후 P-40은 첫 번째 혈액을 뽑았으며 공격하는 일본 폭격기 10개 중 6개는 AVG 중대 2개에 의해 파괴되었습니다. 12월 20일. 이 경우 미군 사상자는 없었지만 버마의 밍갈라돈에 남겨진 제3 비행대는 운이 좋지 않아 1941년 12월 23일 첫 번째 요격에서 조종사 2명을 잃었다. 미국 조종사들은 기동성을 과소평가했다. 가볍게 제작된 미쓰비시 제로 전투기의 우세한 속도와 잠수 능력을 활용하는 데 실패했습니다. Curtiss 기계의 열등한 상승률과 기동성 때문에 P-40은 항상 일본 전투기와 개별적으로 혼합하는 것을 피해야 한다는 것이 곧 기본 규칙이 되었지만 P-40은 이미 중동의 RAF와 장갑 보호는 후속 전투에서 많은 AVG 조종사를 구했습니다.

중국의 플라잉 타이거스와 중동의 RAF 비행대 모두 P-40B를 P-40E로 교체했습니다. 지속적인 운용 후 AVG는 1942년 3월까지 약 20대의 P-40B로 줄어들었고 약 30대의 P-40E가 아프리카의 아크라에서 항공으로 중국으로 수송되었습니다. 이 더 강력한 P-40이 제공하는 향상된 성능은 1940년 중국 전역에 도입된 Zeroes에 대해 매우 가치 있는 것으로 나타났습니다. P-40E의 지상 공격 잠재력도 훨씬 뛰어났습니다. AVG 조종사는 30파운드를 운반하는 데 의존했습니다. P-40B의 플레어 슈트에 소이 폭탄과 파편 폭탄이 있었지만 이것이 공격받은 사람보다 공격자에게 더 위험하지 않은지 의심 스럽습니다. 그러나 1941년 12월에 도입된 이후 USAAF에 흡수된 1942년 7월 4일까지 AVG가 공식적으로 286대의 일본 항공기를 파괴한 것으로 인정되었다는 사실에 의해 P-40의 단호한 능력에 대한 일부 표시가 제공됩니다. 작전 중 8명의 조종사가 사망하고 지상 공격 중 2명의 조종사와 1명의 승무원이 사망했으며 4명의 조종사가 실종되었습니다. AVG 최고 점수를 받은 조종사인 Robert H. Neale은 P-40을 비행하는 동안 16대의 적 항공기를 격파한 공로를 인정받았으며 8명의 다른 조종사는 10대 이상의 승리를 거두었습니다.

명세서:
커티스 P-40 워호크
치수:
P-40
모델 H81
P-40E
모델 H87-B2
P-40L
모델 H87-B3
날개 폭: 11.35m(37피트 3-1/2인치) 11.35m(37피트 3-1/2인치) 11.35m(37피트 3-1/2인치)
길이: 9.65m(31피트 8-1/2인치) 9.49m(31피트 2인치) 9.49m(31피트 2인치)
키: 3.22m(10피트 7인치) 3.22m(10피트 7인치) 3.32m(10피트 11인치)
무게:
비어있는: 5,376파운드(2,439kg) 6,350파운드(2,880kg) 2,939kg(6,480파운드)
역겨운: 6,787파운드(3,079kg) 8,280파운드(3,756kg) 8,080파운드(3,665kg)
최대 T/O: 7,215파운드(3,273kg) 9,200파운드(4,173kg) 8,900파운드(4,037kg)
성능:
최대 속도: 357mph(575km/h) 366mph(589km/h) 370 mph (595 km/h)
Ceiling: 32,750 ft. (9,982 m) 29,000 ft. (8,839 m) 36,000 ft. (10,973 m)
범위: 950 miles (1,529 km) 350 miles (563 km) 300 miles (483 km)
Max Range: 1,400 miles (2,253 km) 950 miles (1,529 km) 1,375 miles (2,213 km)
발전소:
P-40 P-40E P-40L
Allison V-1710-33
1,040 hp, supercharged,
12 cylinder V engine.
Allison V-1710-39
1,150 hp,
12 cylinder V engine.
Packard Merlin V-1650-1
1,300 hp,
12 cylinder V engine.
Armament:
Two .50 caliber machine guns,
Two .30 caliber machine guns,
external bomb load of
120 lbs. (54 kg.)
Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
500 lbs. (227 kg.)
Four/Six .50 caliber machine guns,
external bomb load of
700 lbs. (318 kg.)

Endnotes:
1. Ray Wagner. American Combat Planes. Garden City, New York Doubleday & Company, Inc., 1982. 252.
2. Enzo Angelucci and Peter Bowers. The American Fighter. Sparkford, Nr. Yeovil,Somerset BA22 7JJ Hayes Publishing Group, 1987. 162.
3. Herbert M. Mason, Jr. The United States Air Force, A Turbulent History. New York: Mason Charter, 1976. 119.
4. The United States Army Air Corps (USAAC) became the United States Army Air Forces (USAAF) on June 20, 1941.
5. John T. Correll. The Air Force on the Eve of World War II. Air Force Magazine. October, 2007.
6. Peter Bowers. Curtiss Aircraft, 1907-1947. Annapolis Maryland Naval Institute Press, 1987. 479.

* Sources for production numbers differ. 에 Famous Fighters of the Second World War, page 49, by William Green, production numbers were listed at more than 14,000. Other sources put the total production numbers above 15,000.

© Larry Dwyer. The Aviation History Online Museum. 판권 소유.
Created October 11, 1996. Updated November 27, 2018.


C-109 Modification Manual - p.4 Introduction - History

The case management knowledge framework consists of what case managers need to know (knowledge, skills, and competencies) to effectively care for clients and their support systems. It includes two main elements:

  1. A nine-phase Case Management Process
  2. Six essential knowledge domains (previously seven domains that have been updated based on findings of the case manager’s role and function study CCMC recently conducted)

These elements are applicable in any care or practice setting and for the various healthcare professionals who assume the case manager’s role and/or those directly or indirectly involved in the field.

Definition of Case Management

There is no one standardized or nationally recognized or even widely accepted definition of case management. An Internet search for the definition of the term case management will result in thousands of references. Such results are confusing for case managers and others who are interested in case management practice. You may be unable to discern which definition is most credible or relevant.

Despite the large search outcome, experts would agree that there are no more than 20 or so definitions of case management considered appropriate. These definitions are available in peer-reviewed professional case management literature or on Web sites and in other formal documents of case management (or case management-related) organizations, societies, and government or nongovernment agencies. The Case Management Knowledge Framework

So that you do not get confused as you read materials in the Commission for Case Manager Certification’s (CCMC) CMBOK®, the expert contributors who developed the case management knowledge framework in 2009 decided to use the Commission’s definition of case management available at that time to guide their work. (Note that the definition below has since been updated to reflect current appropriate information promulgated by CCMC.)

“Case management is a professional and collaborative process that assesses, plans, implements, coordinates, monitors, and evaluates the options and services required to meet an individual’s health needs. It uses communication and available resources to promote health, quality, and cost-effective outcomes in support of the ‘Triple Aim,’ of improving the experience of care, improving the health of populations, and reducing per capita costs of health care.” (CCMC, 2015, p. 4 )

Case Management Philosophy and Guiding Principles

Case management is a specialty practice within the health and human services profession. Everyone directly or indirectly involved in healthcare benefits when healthcare professionals and especially case managers appropriately manage, efficiently provide, and effectively execute a client’s care. The underlying guiding principles of case management services and practices of the CMBOK follow:

  • Case management is not a profession unto itself. Rather, it is a cross-disciplinary and interdependent specialty practice.
  • Case management is a means for improving clients’ health and promoting wellness and autonomy through advocacy, communication, education, identification of service resources, and facilitation of service.
  • Case management is guided by the ethical principles of autonomy, beneficence, nonmaleficence, veracity, equity, and justice.
  • Case managers come from different backgrounds within health and human services professions, including nursing, medicine, social work, rehabilitation counseling, workers’ compensation, and mental and behavioral health.
  • The primary function of case managers is to advocate for clients/support systems. Case managers understand the importance of achieving quality outcomes for their clients and commit to the appropriate use of resources and empowerment of clients in a manner that is supportive and objective.
  • Case managers’ first duty is to their clients – coordinating care that is safe, timely, effective, efficient, equitable, and client-centered.
  • Case management services are offered according to the clients’ benefits as stipulated in their health insurance plans, where applicable.
  • The Case Management Process is centered on clients/support systems. It is wholistic in its handling of clients’ situations (e.g., addressing medical, physical, functional, emotional, financial, psychosocial, behavioral, spiritual, and other needs), as well as those of their support systems.
  • The Case Management Process is adaptive to case managers’ practice settings and the settings where clients receive health and human services.
  • Case managers approach the provision of case-managed health and human services in a collaborative manner. Professionals from within or across healthcare organizations (e.g., provider, employer, payor, and community agencies) and settings collaborate closely for the benefit of clients/support systems.
  • The goals of case management are first and foremost focused on improving the client’s clinical, functional, emotional, and psychosocial status.
  • The healthcare organizations for which case managers work may also benefit from case management services. They may realize lowered health claim costs (if payor-based), shorter lengths of stay (if acute care-based), or early return to work and reduced absenteeism (if employer-based).
  • All stakeholders benefit when clients reach their optimum level of wellness, self-care management, and functional capability. These stakeholders include the clients themselves, their support systems, and the healthcare delivery systems, including the providers of care, the employers, and the various payor sources.
  • Case management helps clients achieve wellness and autonomy through advocacy, comprehensive assessment, planning, communication, health education and engagement, resource management, service facilitation, and use of evidence-based guidelines or standards.
  • Based on the cultural beliefs, values, and needs of clients/support systems, and in collaboration with all service providers (both healthcare professionals and paraprofessionals), case managers link clients/support systems with appropriate providers of care and resources throughout the continuum of health and human services and across various care settings. They do so while ensuring that the care provided is safe, effective, client-centered, timely, efficient, and equitable. This approach achieves optimum value and desirable outcomes for all stakeholders.
  • Case management services are optimized when offered in a climate that allows direct, open, and honest communication and collaboration among the case manager, the client/support system, the payor, the primary care provider (PCP), the specialty care provider (SCP), and all other service delivery professionals and paraprofessionals.
  • Case managers enhance the case management services and their associated outcomes by maintaining clients’ privacy, confidentiality, health, and safety through advocacy and adherence to ethical, legal, accreditation, certification, and regulatory standards and guidelines, as appropriate to the practice setting.
  • Case managers must possess the education, skills, knowledge, competencies, and experiences needed to effectively render appropriate, safe, and quality services to their clients/support systems.
  • Case managers must demonstrate a sense of commitment and obligation to maintain current knowledge, skills, and competencies. They also must disseminate their practice innovations and findings from research activities to the case management community for the benefit of advancing the field of case management.

Principal Terms

Many terms in the CMBOK have multiple meanings, and you may be unclear about which meaning to apply. You might also not interpret the terms in the way the knowledge developers – who are case management experts – thought of them.

To get the most out of the knowledge these experts have shared in the CMBOK, take the time to review the following terms. Note that the literature may describe these terms somewhat differently the descriptions shared herein clarify their use throughout the CMBOK.

Principal Terms Used in the CMBOK
용어 설명
고객 The recipient of case management as well as health and human services. “This individual can be a patient, beneficiary, injured worker, claimant, enrollee, member, college student, resident, or health care consumer of any age group. In addition, [use of] the term client may also infer the inclusion of the client’s support [system]” (CMSA, 2016, p. 32).
NOTE: In the CMBOK, the term client is sometimes intended to include the client’s support system.
Client's support system The person or persons identified by each individual client to be directly or indirectly involved in the client’s care. It “may include biological relatives [family members], a spouse, a partner, friends, neighbors, colleagues, a health care proxy, or any individual who supports the client [caregivers, volunteers, and clergy or spiritual advisors]” (CMSA, 2016, p. 32).
Caregiver The person responsible for caring for a client in the home setting and can be a family member, friend, volunteer, or an assigned healthcare professional.
Case manager The health and human services professional responsible for coordinating the overall care delivered to an individual client or a group of clients, based on the client’s health or human services issues, needs, and interests.
Case management program (Also referred to as case management department.)

An organized approach to the provision of case management services to clients and their support systems. The program is usually described in terms of:

  • Vision, mission, purpose, goals, strategic objectives, and target outcomes
  • Number and type of staff, including roles, responsibilities, and expectations of each
  • A specific model or conceptual framework that delineates the key case management functions within the program or department
  • Reporting structure within the organization
  • How the program or department connect with or relate to other programs or departments within the healthcare organization
  • The process and metrics applied in the evaluation or the program or department and its contribution to the healthcare organization, especially its bottom line
  • Screening
  • Assessing
  • Stratifying Risk
  • 계획
  • Implementing (Care Coordination)
  • Following-Up
  • Transitioning (Transitional Care)
  • Communicating Post Transition
  • Evaluating
  • The client’s problems, needs, and desires, as determined from the findings of the client’s assessment.
  • The strategies, such as treatments and interventions, to be instituted to address the client’s problems and needs.
  • The measurable goals – including specific outcomes – to be achieved to demonstrate resolution of the client’s problems and needs, the time frame(s) for achieving them, the resources available and to be used to realize the outcomes, and the desires/motivation of the client that may have an impact on the plan (CMSA, 2016, p. 32).

The organization or agency at which case managers are employed and execute their roles and responsibilities. The practice of case management extends across all settings of the health and human services continuum. These may include but are not limited to payor, provider, government, employer, community, independent/private, workers’ compensation, or a client’s home environment.

The Case Management Process

The Case Management Process consists of nine phases through which case managers provide care to their clients: Screening, Assessing, Stratifying Risk, Planning, Implementing (Care Coordination), Following-Up, Transitioning (Transitional Care), Communicating Post Transition, and Evaluating . The overall process is iterative, non-linear, and cyclical, its phases being revisited as necessary until the desired outcome is achieved. It also is affected by the care setting where the client and client’s support system are being cared for and the practice setting of the case manager.

Centering on a client and the client’s support system, the Case Management Process is wholistic in its approach to the management of the client’s situation and that of the client’s support system. It is adaptive both to the case manager’s practice setting and to the healthcare setting in which the client receives services.

The High-Level Case Management Process


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Case managers navigate the phases of the process with careful consideration of the client’s cultural beliefs, interests, wishes, needs, and values. By following the steps, they help clients/support systems to:

  • Evaluate and understand the care options available to them
  • Agree on their care goals and priorities
  • Determine what is best to meet their needs
  • Institute action to achieve their goals and meet their interests/expectations

At the same time, case managers apply:

  • Relevant state and federal laws
  • Ethical principles and standards such as the CCMC’s Code of Professional Conduct for Case Managers with Standards, Rules, Procedures, and Penalties (CCMC, 2015), which applies to persons holding the CCM® credential
  • Accreditation and regulatory standards
  • Standards of care and practice such as the CMSA Standards of Practice for Case Management (CMSA, 2016)
  • Evidence-based care or practice guidelines
  • Health insurance plan requirements and obligations as appropriate

And at every phase of the Case Management Process, case managers provide vital documentation.

Client Source

Before looking more closely at the phases of the Case Management Process, first consider what triggers the process. You begin with the identification of a client. Without a client found to be in need of case management services, you have no need to launch the Case Management Process.

The client source – that is, how you, as case managers, come in contact with clients and/or their support systems – varies based on your practice setting.

Examples of Client Sources
Care/Practice Setting Highlights
Payor-based case manager • May implement the Case Management Process for a client upon direct contact via the telephone by the client/support system or upon referral from other professionals working for the payor organization such as a medical director, a claims adjuster, a clerical person, or a quality/performance improvement specialist.
Acute care setting-based case manager May implement the Case Management Process for a client after referral from any of the healthcare team members, including the physician, primary nurse, social worker, consultant, specialist, therapist, dietitian, or manager.

In some organizations, case managers may visit every new admission and conduct a high-level review of the client’s situation for the purpose of identifying whether the client would benefit from case management services.

May implement the Case Management Process for a client after referral from the primary care provider or specialty care provider.

In some instances, the case manager may initiate the process based on a request from the client/support system or based on a regulatory obligation such as health home requirement for Medicare or Medicaid beneficiaries participating in an accountable care organization or federally qualified health care center.

In some instances, an employer may refer a client (e.g., on-the-job injured worker) for vocational rehabilitation as part of the return-to-work plan of care.

The Screening Phase

The Case Management Process: Screening

The Screening phase focuses on the review of key information related to an individual’s health situation in order to identify the need for health and human services (case management services). Your objective of the screening as the case manager is to determine if your client would benefit from such services.
Screening promotes early intervention and the achievement of desired outcomes. Key information about your client/support system you gather during screening may include the following (to the extent available):

  • Risk stratification category or class
  • Claims data
  • Health services utilization
  • Past and current health condition
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance coverage
  • Home environment
  • Prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Self-care ability

The Assessing Phase

The Case Management Process: Assessing


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The Assessing phase involves the collection of information about a client's situation similar to those reviewed during screening, however to greater depth. The information you collect about your client/support system may include:

  • Past and current health conditions
  • Service utilization
  • Socioeconomic and financial status
  • Health insurance plan benefits and coverage
  • Home condition and safety
  • Availability of prior services
  • Physical, emotional, and cognitive functioning
  • Psychosocial network and support system
  • Health engagement
  • Self-care knowledge and ability
  • Readiness for change

You, the case manager, have three primary objectives while assessing your client/support system:

  1. Identifying the client's key problems to be addressed, as well as individual needs and interests
  2. Determining the expected care goals and target outcomes
  3. Developing a comprehensive case management plan of care that addresses these problems and needs while allowing you to achieve the care goals

You seek to confirm or update your client’s risk category based on the information you have gathered. You also may apply two key strategies for your effective information gathering. Using standardized assessment tools and checklists, you:

  • Gather the essential information telephonically or through face-to-face contact with your client, the client's support system, and the clinicians involved in your client’s care.
  • Collect necessary information through a review of current and past medical records, personal health records if available, and communication with your client's employer, health insurance plan representative, and others as you deem appropriate.

The Stratifying Risk Phase

The Case Management Process: Stratifying Risk

The Stratifying Risk phase involves the classification of your client into one of three risk categories – low, moderate, and high – in order to determine the appropriate level of intervention based on your client’s situation and interests. This classification allows you to implement targeted risk category-based interventions and treatments that enhance your client's care interventions and outcomes.

When stratifying your client’s risk, you as the case manager complete a health risk assessment and biomedical screening based on specific risk factors for your client.

Factors applied in a client’s risk stratification may include:

  • Presence and number of physical health conditions
  • Medications intake: number and type (polypharmacy)
  • 혈압
  • Substance, alcohol, or tobacco use
  • Nutrition and exercise habits
  • Blood sugar level and lipids/cholesterol profile
  • Emotional, mental, and behavioral health
  • Access to care and utilization of healthcare services (e.g., emergency department visits or hospitalizations)
  • Availability of psychosocial support system
  • Gender, race, ethnicity, and age
  • Socioeconomic and financial situation (e.g., limited income, no insurance, underinsurance)
  • Other risk factors depending on the risk assessment tool/model applied

In some organizations, such as those that are payor-based, stratifying risks may take place prior to assessing the client. It also may be completed in an automated fashion using decision support systems and based on claims data. In such situations, you as the case manager review the automatically generated risk classifications and contact the client accordingly. You may also determine the need for contacting the client based on agreed-upon and nationally recognized algorithms, criteria and protocols.

It is common today to have a risk classification system that consists of four categories instead of three. The fourth and additional level refers to a small percentage of clients (i.e., no more than 3%) whose condition is extremely complex and requires an intensive amount of resources and the involvement of multiple healthcare providers with varied specialties. This group of patients is usually described as the “very high” risk category. When you are managing this category of clients, you provide comprehensive case management services while interacting with such clients at a frequency that exceeds once per month – as high as perhaps weekly.

The Planning Phase

The Case Management Process: Planning

The Planning phase establishes specific objectives, care goals (short- and long-term), and actions (treatments and services) necessary to meet a client's needs as identified during the Screening and Assessing phases.

You often consider the client’s risk classification or category in the design of the client’s plan of care.

During the Planning phase, you as the case manager develop a case management plan of care for your client that considers inputs and approvals of the client/support system and the client’s healthcare providers. Your plan is action-oriented, time-specific, and multidisciplinary in nature. In this plan you address your client's self-care management needs and care across the continuum, especially the services needed after a current episode of care for example, care post hospital discharge such as home care services.

In addition, the case management plan of care you develop identifies outcomes that are measurable and achievable within a manageable time frame and that apply evidenced-based standards and care guidelines. You finalize the Planning phase (i.e., development of a final case management plan of care for your client/support system) after you have received authorization for the health and human services from your client’s payor source and after the services and resources needed have been identified.

The Implementing (Care Coordination) Phase

The Case Management Process: Implementing (Care Coordination)

The Implementing phase centers on the execution of the specific case management activities and interventions that are necessary for accomplishing the goals set forth in your client’s case management plan of care. This is commonly known as care coordination.

During this phase, you as the case manager organize, secure, integrate, and modify (as needed) the health and human services and resources necessary to meet your client's needs and interests. You also share key information on an ongoing basis with your client and client's support system, the healthcare providers/clinicians you are collaborating with, your client’s health insurance company/payor, and the representatives of community-based agencies you have engaged or will be engaging in the client’s care and case management plan.

The Following-Up Phase

The Case Management Process: Following-Up

The Following-Up phase focuses on the review, evaluation, monitoring, and reassessment of a client’s health condition, needs, ability for self-care, knowledge of condition and treatment regimen, and outcomes of the implemented treatments and interventions. Here your primary objective is to evaluate the appropriateness and effectiveness of your client’s case management plan and its effect on your client’s health condition and care outcomes.
During this phase, you:

  • Gather sufficient information from all relevant sources
  • Share information with your client, client’s support system, healthcare providers, and others as appropriate Document in your client’s health record the findings, modifications you may have made to your client’s case management plan, and recommendations for care
  • May repeat these activities at frequent intervals and as needed
  • Following-Up may indicate the need for a minor modification or a complete change in the case management plan of care. You use this phase as an opportunity to identify such needed revisions.

The Transitioning (Transitional Care) Phase

The Case Management Process: Transitioning (Transitional Care)

The Transitioning phase focuses on moving a client across the health and human services continuum or levels of care depending on the client’s health condition and the needed services/resources.

During this phase, you as the case manager prepare your client and client’s support system either for discharge from the current care setting/facility to home or for transfer to another healthcare facility or a community-based clinician for further care. These activities are commonly known today as transitional care or transitions of care. In order to maintain continuity of care, you apply this phase’s activities to completely execute your client’s transition to the next level of care. You ensure your client’s safe transition through careful communication with key individuals (including sharing of necessary information) at the next level of care or setting, your client and client's support system, and other members of the healthcare team.

  • Educate your client about post-transition care and needed follow-up
  • Summarize what happened during an episode of care
  • Secure durable medical equipment (e.g., glucose meter, scale, walker) and transportation services (if needed) for your client
  • Communicate these services to your client, your client's support system (such as caregiver), and to key individuals at the receiving facility or home care agency (if applicable) or those individuals assuming responsibility for your client’s care post transition

The Communicating Post Transition Phase

The Case Management Process: Communicating Post Transition

The Communicating Post Transition phase involves communicating with a client/support system for the purpose of checking on how things are going post transition from an episode of care.
As the case manager during this phase, you inquire about your client’s comfort with self-care, medications intake, availability of the post-transition services you may have arranged for (e.g., visiting nurse services), and presence of any issues or concerns. You also may solicit feedback regarding your client's experience and satisfaction with services during the care episode.

  • Follow up on the issues and problems you identify during the post-transition communication
  • Seek resolution for the issues you identify
  • Depending on the issue or concern you have identified, you may engage other healthcare professionals to reach resolution
  • Report the feedback you gather during the communication to key stakeholders such as payors and providers of care

The Evaluating Phase

The Case Management Process: Evaluating

The Evaluating phase calls for measuring the results of implementing the client’s case management plan of care (e.g., the objectives, goals, treatments and interventions, and return on investment) and their effect on a client's condition. In this evaluation, you focus on several types of outcomes of care:

  • Clinical
  • 재정적 인
  • Quality of life
  • Experience and satisfaction with care
  • Physical functioning
  • Psychosocial and emotional well-being
  • Self-care management ability and health engagement
  • Knowledge of health condition and plan of care, including medications management

During this phase, you as the case manager generate outcomes reports such as case summary, quality, cost/billing, satisfaction, outcomes, cost-benefit analysis, and return on investment. You also communicate the findings or disseminate the reports to key stakeholders such as government agencies (e.g., Centers for Medicare & Medicaid Services), the leadership team, client, payor, providers of care, employers, interdisciplinary team members, risk management staff, quality improvement team members, and others as deemed appropriate.

Essential Domains of Case Management Knowledge

Although case managers practice in a variety of care settings and are from varied backgrounds, the Commission has now defined six essential knowledge domains that encompass the realm of case management work and that apply to all care settings, health disciplines, and professional backgrounds. Each domain is further organized into subdomains.

  • Case Management Administration and Leadership
  • Case Management and Processes of Care
  • Case Management Programs and Models
  • Care Coordination
  • Communication Skills of the Case Manager
  • Transitions of Care
  • Utilization Management
  • Wholistic Case Management
  • Motivational Interviewing
  • Social Determinants of Health
  • Disability Case Management, Catastrophic Case Management, and Life Care Planning
  • Essentials of Workers’ Compensation
  • Vocational Rehabilitation
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part I: Review of the CCMC Code of Professional Conduct for Case Managers
  • Ethical Standards for Case Management Practice – Part II: Practice Considerations for the CCMC Standards for Professional Conduct
  • Legal Issues related to Case Management Practice
  • Quality Management
  • Value of Case Management
  • Value and Return on Investment Outcomes
  • Health and Public Policy
  • Scholarship Activities

Care Delivery and Reimbursement Methods

The Care Delivery and Reimbursement Methods domain consists of knowledge associated with the Case Management Process, systems of care provision, resources, and skills needed to ensure the effective and efficient delivery of safe, quality health and human services to clients/support systems. This domain also includes knowledge of reimbursement methods, funding sources, allocation of services and resources, and payor systems and concepts such as utilization review and management procedures.

Applying such knowledge in the execution of your role and responsibilities as case manager enhances your performance and improves your productivity, which then ultimately results in enhanced care outcomes for both your client and employer (healthcare organization) alike.

Success in your case manager’s role requires the work of a team: the client, the client’s support system, and the healthcare and service providers, including payor representatives and other clinicians.
The Case Management Team

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The Care Delivery and Reimbursement Methods domain also focuses on knowledge associated with case management administration and leadership, with program design and structure, with roles and responsibilities of case managers in various settings, and with skills of case managers (e.g., communication, problem solving, conflict resolution, resilience, and others).

Additionally, knowledge in this domain is associated with various healthcare delivery systems and models across the continuum of health and human services and case managers’ practice settings. It includes knowledge of case management models, concepts, processes, services, and resources. Moreover, this domain addresses other topics such as levels of care, transitions of care, and collaboration among the various people involved in care such as the clients themselves, their support systems, multi-specialty care providers, community agencies, and payors.

Psychosocial Concepts and Support Systems

The Psychosocial Concepts and Support Systems domain consists of knowledge associated with the role clients’ cultures, values, beliefs, social networks, and support systems play in clients’ health and well-being, including health behavior and lifestyle. This domain also focuses on the impact of socioeconomic classes on clients’ health conditions, ability for self-care management, health engagement, health literacy and numeracy, and adherence to treatment regimen.
Additionally, this domain includes knowledge of the case manager’s role in addressing issues of underinsurance or lack of insurance, charity care, clients’ education regarding health condition and treatment options, counseling and psychosocial support, and clients’ home environments and living arrangements.

Rehabilitation Concepts and Strategies

The Rehabilitation Concepts and Strategies domain consists of knowledge associated with clients’ physical and occupational health and functioning, including catastrophic case management, workers’ compensation, vocational and disability concepts, strategies, and resources.

This domain also includes knowledge of life care planning, roles and skills of various healthcare providers in rehabilitation care settings, return-to-work concepts and strategies, types of rehabilitation settings/facilities, and use of assistive devices or durable medical equipment for rehabilitation and vocational purposes. In addition, this domain includes regulations pertaining to rehabilitation.

Quality and Outcomes Evaluation and Measurement

The Quality and Outcomes Evaluation and Measurement domain consists of knowledge associated with quality management, accreditation standards, care quality and safety, demonstrating return on investment, and cost-effectiveness. In addition, this domain includes demonstrating the value of case management, case load calculation, tools such as case management plans of care, and regulations related to case management.

Ethical, Legal, and Practice Standards

The Ethical, Legal, and Practice Standards domain consists of knowledge about the case manager’s role as client advocate, and legal and ethical issues relevant to case management practice. This domain also focuses on: